El problema del liderazgo nunca son los líderes, sino el liderazgo

En La guerra del Mundo, Niall Ferguson analiza aspectos laterales de los conflictos, como la toma de decisiones, y, llevando el ascua a su sardina, llega a la conclusión de que la democracia no sólo es mejor que la dictadura a nivel moral, sino en el aspecto práctico. Es decir, la pluralidad (contraste de ideas, grupos abiertos y heterogéneos) funciona mejor que la uniformidad (fuertes convicciones, grupos cerrados y convencidos) en la toma de decisiones. Incluso, en las conflictos.

Ferguson pone varios ejemplos de decisiones desastrosas de Hitler, Stalin y Churchill en la II Guerra Mundial. Todo el mundo mete la pata; la única diferencia es estadística. Después, subraya que las ideas nefastas de este último no se llevaron a cabo porque, a pesar de la situación excepcional y de su prestigio carismático, el Reino Unido nunca prescindió de sus instituciones y las ideas del Primer Ministro tení­an que pasar por los controles propios de una democracia liberal, donde eran matizadas, descartadas o, incluso, asumidas.

Otro ejemplo que ofrece Ferguson es la administración Kennedy y las diferencias en la toma de decisiones en Bahí­a de Cochinos y la Crisis de los Misiles.

En el primer caso, el presidente estuvo aconsejado por un cí­rculo cerrado de personas muy implicadas emocionalmente que diseñaron en secreto una operación rí­gida. Este sistema tiene el grave problema de la retroalimentación emocional (gente que se da la razón unos a otros) y la construcción psicológica de mundos ideales en la que el resto (todo el que no participa de ese mundo ideal y no asiente es un enemigo; enemigo, no sólo ‘€˜otro’€™). La retroalimentación y la construcción psicológica hacen que los escenarios sólo manejen opciones ganadoras, minimizando las informaciones negativas, y no se tengan en cuenta posibilidades no optimistas, opciones racionalmente posibles ni personas ajenas y no implicadas emocionalmente.

El fracaso de Bahí­a de Cochinos provocó un cambio en la toma de decisiones que se puso en práctica en la Crisis de los Misiles. Se pasó a cí­rculos abiertos y transversales, expertos y no expertos, militares y civiles, optimistas y pesimistas, emocionales y racionales, etc… (sin pasarse, claro) para conseguir que se manejaran todas las opciones. Hay que tener toda la información, pensar siempre (sin mostrarlo) que te puedes estar equivocando para tener la flexibilidad de variar el rumbo y minimizar la emotividad en la toma de decisiones.

(Extracto de una entrada del 13 de Agosto de 2009)

Por eso, ver lo que pasa en los partidos como un problema de fulano o mengano es interesante y funciona bien narrativamente, pero nunca da una visión completa. El problema, siempre, es de las estructuras. Ya estaba ahí.

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